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Matrice Boston Consulting Group (BCG)


La matrice du Boston Consulting Group (communément appelée BCG), développée en 1963 par Bruce Henderson à Boston aux U.S.A. et en aura été le Président Directeur Général (CEO)du Boston Consulting Group (est un cabinet international de conseil en stratégie) jusqu'à1980. https://www.bcg.com/

C'est un outil au service de la stratégie. Elle permet d'analyser un portefeuille d'activité. Elle a pour but de situer tous les produits de l’entreprise en fonction de leur PDM mais aussi en fonction de la croissance du marché. La matrice est toujours représentée sous forme de quatre carrés distincts. Le diamètre du cercle d’un produit varie avec le CA que le produit représente dans l’entreprise.

La matrice BCG permet de positionner chacun des DAS (domaine d'activité stratégique) de l'entreprise selon deux axes :

- ce que coûte chaque DAS, mesuré par le taux de croissance de son marché. Chaque DAS ayant une croissance différente, on adaptera l'échelle en conséquence,

- ce que rapporte chaque DAS, mesuré par sa part de marché relative c'est-à-dire la part de marché du DAS divisée par celle du leader sur le même marché (ou par rapport au numéro 2 sur le marché si l'entreprise est elle-même leader).

Chaque DAS du portefeuille d'activités se positionne dans une des 4 catégories :

- vaches à lait (leader sur un marché mature),

- vedettes ou étoiles (leader sur un marché en croissance),

- dilemmes (challenger sur un marché en croissance)

- poids morts (challenger sur un marché en déclin).

Les vaches à lait financent les vedettes et certains dilemmes d'aujourd'hui qui pourraient devenir les vaches à lait de demain.

Pour chaque DAS du portefeuille de l'entreprise, il s'agit de calculer :

  • L'importance du CA réalisé par le DAS en pourcentage du CA total du groupe (représentée par le diamètre du cercle).

  • Le taux de croissance du marché du DAS (entre 0 % et 10 % ou 20 % suivant le degré de maturité de l'industrie, ou suivant la croissance économique moyenne dans la zone choisie, avec, au centre, le taux de croissance du PIB considéré).

  • La part de marché relative (PMR)

Pour le DAS où l'entreprise est leader, sa PMR sera supérieure à 1.

Pour le DAS où l'entreprise est challenger, sa part de marché est divisée par celle du leader et sa PMR sera inférieure à 1. Ainsi, 1 correspond à une position de co-leader, 0,1 à une part de marché 10 fois inférieure à celle du leader et 10 à l'inverse à une part de marché 10 fois supérieure à celle du concurrent

Les prescriptions stratégiques de la matrice BCG sont de :

  • rentabiliser les vaches à lait en limitant les investissements et utiliser les excédents de liquidités pour financer les vedettes et les dilemmes sélectionnés (traire) ;

  • abandonner ou maintenir sans investissement les poids morts ;

  • maintenir la position dominante pour les vedettes par les investissements nécessaires, en attendant que l'activité murisse et qu'elle devienne une future vache à lait ;

  • pour les dilemmes, doubler la mise en investissant massivement pour devenir leader, ou segmenter en redéfinissant ses activités, ou abandonner par la vente ou l'arrêt de l'activité.

Avantages

  • La matrice BCG est la plus simple à construire.

  • Elle peut aussi être utilisée pour évaluer la cohérence des activités internationales d'une entreprise : un équilibre entre zones à croissance élevée et zones matures avec des parts de marché correspondantes fortes ou faibles.

Précautions à prendre

  • Cette matrice n'est pertinente que dans des activités où l'effet d'expérience est fort.

  • Le transfert de liquidités entre les activités peut créer de la démotivation chez les collaborateurs des " vaches à lait " qui ne voudraient pas financer les activités " dilemmes ".

Comment être plus efficace ?

La matrice BCG 2

Le BCG a mis au point un deuxième modèle qui n'est pas une matrice de portefeuille, mais qui présente une typologie des activités en fonction de leur système concurrentiel.

Cette matrice BCG 2 analyse le système concurrentiel dans un domaine d'activité, en évaluant la possibilité d'obtention d'un avantage concurrentiel durable, ainsi que l'existence de sources possibles de différenciation pour une entreprise.

#notion #tableaudebord

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